Московский государственный университет печати

Общая редакция Т.Н. Лосевой


         

Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом: Учебное пособие

Для всех специальностей


Общая редакция Т.Н. Лосевой
Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом: Учебное пособие
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление
1.

Введение

2.

Глава 1. Генезис научного менеджмента. Классическая школа

2.1.

Фредерик Уинслоу Тейлор (I850-I9I5)

2.1.1.

Основы научного управления предприятием

2.1.2.

Управление фабрикой

2.2.

Анри Файоль (1841-1925)

2.2.1.

Принципы и элементы управления. Общие принципы управления

2.2.2.

Элементы управления. Предвидение

2.3.

Вопросы для самопроверки

2.4.

Библиографический список

3.

Глава 2. Школа человеческих отношений, методы гуманизации управления

3.1.

Роберт Оуэн (1771-1858)

3.2.

Элтон Мэйо (1880-1949)

3.2.1.

Социальные проблемы индустриальной цивилизации

3.3.

Абрахам Х.Маслоу (1908-1970)

3.3.1.

Мотивация и личность

3.3.2.

Данные физиологии и теории ценности

3.4.

Дуглас Макгрегор (1906-1964)

3.4.1.

Человеческие отношения на предприятии

3.5.

Вопросы для самопроверки

3.6.

Библиографический список

4.

Глава 3. Опыт управления в компаниях США и Японии на основе научного менеджмента

4.1.

Часть I. Американский менеджмент

4.2.

Генри Форд (1853-1947)

4.2.1.

Моя жизнь, мои достижения

4.3.

Ли Яккока

4.3.1.

Карьера менеджера

4.4.

Селигмен Бен-Барух (1912-1970)

4.4.1.

Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории

4.5.

Вопросы для самопроверки

4.6.

Библиографический список

4.7.

Часть 2. Опыт управления в Японии

4.7.1.

«Сделано в Японии: Акио Морита и «Сони»

4.7.2.

Конкуренция

4.8.

Тоёхиро Коно

4.9.

Дж.Грейсон младший, К.О'Делл

4.9.1.

«Американский менеджмент на пороге 21 века»

4.10.

Библиографический список

4.11.

Вопросы для самопроверки

5.

Глава 4. Некоторые аспекты управления на микроэкономическом уровне

5.1.

Альфред Маршалл (1842-1924)

5.1.1.

Принципы политической экономии

5.2.

Фредерик Уинслоу ТейлорБиографические данные см. гл. 1.

5.2.1.

Научная организация труда

5.2.2.

Управление фабрикой

5.3.

Анри ФайольБиографические данные см. гл. 1.

5.3.1.

Общее и промышленное управление

5.4.

Гаринктон Эмерсон (I853-I93I)

5.4.1.

Двенадцать принципов производительности

5.5.

Дж.Грейсон младший, К.О'ДеллБиографические данные см. с. 72.

5.5.1.

Американский менеджмент на пороге 21 века

5.6.

Л.Мобли, К.Маккеон

5.6.1.

Как добиться успеха. Практические советы деловым людям

5.7.

Вопросы для самопроверки

5.8.

Библиографический список

6.

Глава 5. Корпоративная природа менеджмента и социальное положение управляющих

6.1.

Карл Маркс (1818-1883)

6.1.1.

Процент и предпринимательский доход

6.2.

Адолф О.Берли

6.2.1.

Современная корпорация и частная собственность

6.3.

Гардинер Минз (1896)

6.3.1.

Корпоративная революция в Америке. Экономическая реальность против экономической теории

6.4.

Джеймс Бэрнхем (1905)

6.4.1.

Управленческая революция. Что происходит в мире

6.5.

Джон Кеннет Гэлбрейт (1908)

6.5.1.

Экономические теории и цели общества

6.6.

Мид Джеймс Эдвард (1907)

6.6.1.

Агатотопия: экономика партнерства

6.7.

Вопросы для самопроверки

6.8.

Библиографический список

Особенностью американского менеджмента является гибкое сочетание теоретических схем с конкретным практическим опытом.

В определенный период своего развития американский менеджмент рассматривался в отрыве от эволюции социально-экономических отношений в мире и в США.

Главное внимание уделялось организации производства на уровне цеха и измерению некоторых организационных структур компаний. В этот период времени «научный менеджмент» недооценивал важность социальных и межличностных отношений в сфере управления.

Особенно это характерно для подхода к процессу управления известного автопромышленника Генри Форда. У него преобладал механический взгляд на человека в производственном процессе. По его мнению, хорошим предприятием является то, в котором происходит единение машин и человека. Человек для него мало чем отличается от машин. Его, как и оборудование, можно легко заменить. По его мнению, оборудование при плохом уходе быстро изнашивается, а люди становятся небрежными и малопроизводительными при отсутствии должного контроля со стороны администрации. Большим достижением Г.Форда стало налаживание массового непрерывного производства общедоступного автомобиля. В его книге подробно описывается функционирование конвейерной системы.

Вместе с тем затрагивается вопрос о финансовой системе США. Г.Форд редко критиковал банковский сектор экономики, который, по его мнению, тормозит развитие производства в стране. Здесь как бы воспроизводится схема Т.Веблена о дихотомии между бизнесом и финансовым капиталом. Причем Г.Форд опирается на свой конкретный производственный опыт, знание реальных недостатков финансовой системы США в начале 20 в.

Экономическая стратегия Г.Форда отлична от практики современных корпораций. Он выступает за снижение цены на свои автомобили и, одновременно, стремится к улучшению их качества.

Поэтому много внимания уделялось стандартизации на производстве, использованию одинаковых компонентов для изготовления различных изделий. Постоянно изыскивались возможности механизации различных процессов как важного средства подъема производительности. Но сам человек не являлся объектом воздействия управленческих новаций Г.Форда.

Он признавал, что личного общения между людьми на его фабриках нет. По его мнению, необходимой предпосылкой высокой работоспособности являются чистые помещения, а все конфликты между людьми исчезают под воздействием высокой зарплаты. Г.Форд утверждал, что однообразная работа не вредит человеку, поскольку люди охотно выполняют одну и ту же работу. Стихийный процесс отбора, по мнению этого видного предпринимателя, сам расставит людей на соответствующие должности.

Можно отметить, что Г.Форд недооценивал роль человеческого фактора на производстве и социально-психологические аспекты производства. Вероятно, недооценка этих факторов и породила острые конфликты Форда с профсоюзами в последние годы предпринимательской деятельности.

Эти стороны менеджмента были изучены «школой человеческих отношений» в последующий период времени.

Тем не менее, Г.Форд не был чужд настроениям «социального мессианства». Капитал, по его мнению, должен постоянно создавать новые и улучшенные рабочие места, поддерживать справедливую зарплату трудящихся. Провозглашалось, что целью капитала должен быть не рост прибылей, а улучшение положения трудящихся. В этом вопросе взгляды Г.Форда странным образом перекликаются с теориями Дж.К.Гэлбрейта, который в 60-е гг. писал о новой роли и новых мотивах деятельности крупных корпораций.

Одним из продолжателей блестящей плеяды автомобильных предпринимателей является Ли Яккока. В его работах прослеживается особенность современного американского менеджмента - пристальное внимание к роли менеджера в условиях сложного производства. Традиционной чертой американского менеджмента является культ успеха, проповедь индивидуалистических ценностей, гипертрофированное отношение к проблеме лидерства.

Поэтому значительное внимание уделялось роли менеджера, его личностным качествам, истории восхождения по ступенькам карьеры, способам преодоления организационных и психологических препятствий для достижения убедительного успеха.

Многие известные менеджеры написали популярные книги, рассказывающие о своих успехах, неудачах и победах. Некоторые из таких менеджеров стали национальными героями. Подобные книги помогают увидеть в практическом преломлении теории научного менеджмента.

В ряду подобных книг известная книга Ли Яккоки «Карьера менеджера». Он сделал блестящую карьеру в компании «Форд».

Он считает, что главной проблемой американских корпораций является конфликт между «крохоборами» - финансистами и «рисковыми парнями» из сферы сбыта и маркетинга. Первые предстают как финансисты-аналитики, которые склонны придерживаться консервативных, пессимистических позиций. Противоположная сторона призывает вводить нововведения, настроена агрессивно и оптимистично.

По мнению Ли Яккоки, между этими лагерями должен быть паритет, четкая система взаимодействия. Но его симпатии явно находятся на стороне «рисковых парней».

На примере своей жизни он пропагандирует интуитивный и романтический подход к процессу управления.

Он даже гордится тем, что на его столе не было компьютера. В его книге можно встретить предостережение об угрозе перенасыщения излишней информацией.

Он подробно рассказывает историю создания нового автомобиля как своего рода сагу неожиданных открытий и интуитивных озарений.

Но в его книге отсутствует описание рутинной борьбы за сокращение издержек производства, хотя это всегда занимает важное место в деятельности любого менеджера.

Ли Яккока заостряет внимание на таких сторонах личности менеджера, как способность преодолевания неожиданных и тяжелых испытаний в своей деятельности.

В книге подробно описываются его тяжелые моральные испытания, когда ему пришлось добиваться финансовой поддержки со стороны государства для автомобильной корпорации «Крайслер», которую он возглавлял после увольнения из компании «Форд». Казалось, весь экономический истеблишмент выступил против президента автомобильной корпорации.

Тем не менее, ему удается добиться выделения кредитов для его компании, и он с большим экономическим и производственным риском налаживает производство новой модели автомобиля.

В центре его внимания находится анализ личностных качеств как преуспевающего, так и неудачливого менеджера. Ключи к искусству управления, по его мнению, лежат в некоторой совокупности качеств лидера управленческой системы. Это - способность письменно изложить свои планы на ближайшее будущее, умение действовать в условиях недостатка информации, готовность брать ответственность на себя, быть мотиватором, вдохновителем трудового коллектива, умение слушать и выступать перед аудиторией, искусство строить отношения с людьми и т.д.

Одним словом, искусство управления - это умение быть лидером, наделенным определенным набором харизматических и волевых качеств. В эпоху научно-технической революции, победы рационалистического начала в обществе выдвигается спорный романтический и личностный подход к задачам менеджмента.

Более критический и взвешенный подход к природе американского менеджмента и предпринимательства имеется у известного историка и экономиста Б.Селигмена, который нередко отражал в своих книгах взгляды руководства профсоюзов США.

В работах Б.Селигмена «Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории» на примере карьеры отдельных бизнесменов и истории известных фирм исследуется эволюция бизнеса с учетом социально-экономических изменений в США.

Сжатые размеры монографии не позволяют полностью показать историческую концепцию развития бизнеса по Селигмену.

В ранний период экономической истории США, согласно Г.Селигмену, преобладали индивидуалисты, которые составили огромные состояния в условиях антиалкогольной борьбы. При этом многие бизнесмены умело обслуживали оба противостоящих друг другу военных лагеря. Таким образом, развенчивается «благородное» происхождение известных деловых династий в США.

Затем им на смену пришли «господа». Промышленный бум возник в Северной Америке после гражданской войны. В этот период главную роль играли такие отрасли производства, как сталелитейная промышленность, железнодорожный транспорт и бизнес по переработке нефти. Однако промышленности понадобилась финансовая помощь. Поэтому возникло тесное переплетение банкиров и промышленников.

В то же время отмечается, что многие промышленники создали свои огромные индустриальные империи не только благодаря своим организаторским талантам, но и при помощи изощренных манипуляций с ценными бумагами. Возвышение многих предпринимателей в сфере бизнеса сопровождалось безжалостным устранением своих конкурентов. Идеологией бизнеса в США надолго стал беспощадный социалдарвинизм в трактовке американского философа Спенсера.

Выделяется в работе Селигмена анализ развития и становления корпораций. По его мнению, антимонопольное законодательство не помешало становлению и развитию крупных корпораций. Власть корпораций была спасена «Новым курсом» Ф.Рузвельта, хотя крупные компании противодействовали претворению этой политики в жизнь. Селигмен констатирует, что корпорации с 30-х гг. 20 в. превратились в «систему частного правительства», иерархическая структура которого сильно напоминает структуру тоталитарного государства. Экономическая мощь крупных корпораций сосредоточилась в руках нескольких тысяч лиц. В этих корпорациях рассеивание собственности стало столь велико, что менеджерский аппарат оказался без контроля.

По сути дела, верхушка менеджмента лишила власти реальных прав держателей акций. Рядовые граждане в результате власти корпораций были лишены своего суверенитета потребителя и способности оказывать влияние на эволюцию экономического и социального строя.

Далее Селигмен показывает, как «век космоса» повлиял на эволюцию -предпринимательства в США. На первый план выходят фирмы, которые развивали самые передовые технологии. Внимательно изучается опыт ИБМ, которая специализировалась на выпуске ЭВМ. Главный принцип этой корпорации - быстрая обработка текущей информации для осуществления более эффективного контроля над гигантски разросшимся бизнесом.

Как видим, современный американский менеджмент столкнулся с новыми проблемами, порожденными научно-технической революцией и усложнившимися условиями конкуренции на внешнем рынке.

В современных условиях происходит, поиск путей активизации творческого потенциала менеджеров и трудовых усилий работников. Американский менеджмент также не отказывается от решения социальных, политических проблем, поскольку пытается создать благоприятную социально-психологическую среду для развития бизнеса.

Г.Форд родился 30 июля 1863 г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Генри Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте.

В 1891 г. он занялся конструированием газолиновой тележки, которая поехала лишь спустя два года. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя.

В 1893 г. Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем - в 1899 г. - главным инженером Детройтской автомобильной компании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он создает «Форд синьер компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изобретателя скоростных моделей. В 1906г. Форд приобрел контрольный пакет акций своей компании.

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели автомобиля «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. За годы производства модели «Т» (1908-1927) было продано свыше 15 млн. штук автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок.

Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство - все это способствовало успеху автомобильной империи Г.Форда.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой компании - «Дженерал моторз».

В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией своему внуку и тезке Генри Форду 2 и отошел от дел. Форд скончался в возрасте 83 лет 7 апреля 1947 г.

Форд - автор двух книг. «Моя жизнь, мои достижения» (первый перевод на русский в 1924 г.); «Сегодня и завтра» (перевод на русский язык в 1928 г.).

... Первый успех в сборке состоял в том, что мы стали доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Ныне мы следуем двум серьезным общим принципам при всех работах - заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему пришлось при работе наклоняться вперед или в стороны.

Правила, соблюдаемые при сборке, гласят:

  1. Располагай инструменты, как и рабочих, в порядке предстоящей работы, чтобы каждая часть во время процесса сборки проходила возможно меньший путь.
  2. Пользуйся салазками или другими транспортными средствами, чтобы рабочий мог, по окончании работы над предметом, положить его всегда на одно и то же место, которое, конечно, должно находиться как можно ближе. Если возможно, используй силу тяжести, чтобы подвезти соответственную часть следующему рабочему.
  3. Пользуйся сборочными путями, чтобы привозить и увозить составные части в удобные промежутки времени.

Конечным результатом следования этим основным правилам является сокращение требований, предъявляемых к мыслительной способности рабочего, и сокращение его движений до минимального предела. По возможности, ему приходится выполнять одно и то же дело, одним и тем же движением.

Сборка шасси, с точки зрения неопытного человека, является самой интересной и наиболее знакомой процедурой. Было время, когда она представляла собой самый важный процесс. Теперь мы собираем отдельные части на местах их распределения.

Приблизительно 1 мая 1913 г. мы произвели наш первый опыт со сборочным путем. Это было при сборке магнето.

... Ни один материал не обрабатывается у нас от руки, ни один процесс не производится вручную. Если можно достигнуть того, чтобы машина функционировала автоматически, то это проводится. Ни об одном ручном движении мы не думаем, что оно является наилучшим и наиболее дешевым. При этом, только 10% наших машин - специальные машины; остальные - все обыкновенные машины, но приспособленные для известных действий. И все эти машины стоят близко одна к другой! Мы установили на площади в один квадратный фут больше машин, чем какая-либо фабрика на свете - каждая лишняя пядь означает ненужное повышение расходов по производству. А мы не желаем ненужного вздорожания. Несмотря на это, недостатка в месте нет - каждый занимает столько места, сколько ему нужно, но и не больше. Наряду с этим не следует забывать, что все части сконструированы так, чтобы по возможности упростить их выполнение. А экономия? Хотя сравнение несколько хромает, но эффект все же поразителен: если бы при нашей настоящей производительности приходилось такое же число служащих на автомобиль, как в 1913 г., при основании нашего производства, причем эта рабочая сила применялась только к работе по монтажу, мы должны были бы иметь около 200000 рабочих. На самом деле число наших рабочих теперь, когда наша производительность достигала предела в 4000 машин в день, не дошло еще до 50000.

... Производство не должно быть смешиваемо со спекуляцией. Но слишком много предпринимателей тяготеют к тому, чтобы пуститься в банковские операции, и слишком много банкиров вмешиваются в предприятия. Истинное значение предпринимательского и банковского дел слишком часто стушевывается ко вреду обоих. Капитал должен течь из фабрики, а не из банка.

Я нашел, что фабрика имеет полную возможность удовлетворять всем требованиям такого рода; в одном случае даже, когда у Общества оказался серьезный недостаток наличных средств, фабрика, по требованию, представила большую сумму, чем мог бы нам кредитовать любой банк страны...

Родился 15 октября 1924 г., - сын итальянского эмигранта, приехавшего в США в 1902 г. В 1942 г. он поступил в Лихайский университет в Пенсильвании.

Кроме инженерных дисциплин, Ли Яккока изучал психологию и патопсихологию. Это научило его разбираться в людях, быстро оценивать их.

С августа 1946 г. Ли Яккока начал работать в фирме «Форд мотор» в качестве инженера и в I960 г. занял должность вице-президента, т.е. в 36 лет стал возглавлять крупнейшее подразделение ведущей автомобильной компании мира.

- В 1970 г. он получил должностной пост президента компании "Форд» с которого в 1978 г. в зените своей деятельности .был уволен Г.Фордом.

Ли Яккоке было сделано предложение стать президентом компании «Крайслер», стоящей на грани банкротства, и он принял это предложение, сумев превратить эту корпорацию в конкурентоспособную компанию.

В 1984 г. Ли Яккока выпустил автобиографическую книгу «Карьера менеджера», которая познакомила мир с общественным опытом талантливого менеджера и личностью этого незаурядного человека.

... Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работающих у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуждало бы эту массу людей трудиться.

Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед публикой я побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замыкался в себе...

... Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишься все делать сам, - повторял он. - Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?»...

... Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю, вот она: «У него не ладятся отношения с людьми».

Я считаю такую характеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили» - таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте...'

Печатается по: Ли Яккока. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991. - С.78, 79, 81, 83.

Американский экономист. Окончил Бруклинский колледж в 1934 г., степень магистра получил в Колумбийском университете (1936 г.). В. 1941-1945 гг. работал в правительственных учреждениях США, преподавал в Бруклинском колледже (1947-1949 гг.). В 1950-1960 гг. - экономический эксперт ряда профсоюзных организаций США. С 1955 г.- профессор экономики и директор исследовательского центра по проблемам трудовых отношений Массачусетского Университета.

Автор ряда монографий и статей по различным проблемам рыночной экономики, экономической истории и истории экономических учений. Среди них можно отметить следующие сочинения: «Основные течения современной экономической мысли» (1962, рус. пер. - М., 1968); «Постоянная бедность. Американский синдром». - Чикаго, 1970; «Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории» (1971, рус. пер. - М., 1976).

... В 1885 г. Дюрант, которому в то время было 24 года, служил агентом страховой компании в Флинте (штат Мичиган). Вместе с другим страховым агентом, Дж.Д.Дортом, он купил патент на две двуколки и заключил с субподрядчиком договор на их производство, сам же занялся вопросами сбыта. Для продажи двуколок использовались торговые центры по сбыту сельскохозяйственного оборудования в сельских районах. Дела основанной им фирмы «Дюрант - Дорт кэрридж компани» шли настолько успешно, что она решила сама заняться производством двуколок. Кузова, колеса, краску, оси и рессоры поставляли ей другие фирмы. В сорок лет Дюрант был уже миллионером. Побывав в Нью-Йорке, он узнал, как другие создают себе индустриальные империи, и решил обзавестись такой же. Вернувшись во Флинт, он купил «Бьюик мэньюфэкчуринг компани» - небольшую фирму, попавшую в трудное положение. Начало было положено.

За четыре года, в течение которых Дюрант привлек в компанию специалиста по производству осей Чарльза Мотта, а по приборам зажигания - Альберта Чэмпиона, он сделал «Бьюик мяньюфэкчуринг компани» одним из крупнейших предприятий по производству автомобилей. В 1938 г. Дюрант продавал больше машин, чем Форд. После неудавшейся попытки объединить четыре крупнейшие автомобильные компании - «Бьюик», «Максуэлл», «Рео» и «Форд» - Дюрант основал «Дженерал моторс компани», в которую вошли «Бьюик», «Кадилак», «Олдсмобил» и «Окленд» (впоследствии «Понтиак»), пять других автомобильных фирм, три компании, выпускавшие грузовые машины, и десять предприятий по производству запасных частей. Все это было проделано путем обмена акций ввиду отсутствия наличных денег, которых требовали Форд и Олдс (выпускавшие автомобиль «Рео»). Через два года корпорация попала в беду: ее создание на бумаге привело к большой задолженности, а быстрый рост производства истощил кредиты. Когда Дюрант обратился к нью-йорским и бостонским банкирам с просьбой о предоставлении ему займа в 15 млн. долл., необходимого, чтобы корпорация могла сохранить свое существование в период кризиса 1910 г., банкиры во главе с «Ли Хиггинсон энд компани» потребовали ухода Дюранта из ее состава. В качестве комиссионных банкиры взяли 12500 тыс.долл. плюс акции «Дженерал моторе» на сумму 6 млн.долл. По их указанию все дочерние предприятия были объединены, а все, что они с деловой точки зрения сочли балластом, было ликвидировано: их интересовали прибыли, а не расширение производства. То был период, когда в верхушку руководства «Дженерал моторе» вошли Чарльз Нэш и Уолтер Крайслер.

Но и Дюрант не сидел сложа руки. В 1911 г. он, объединив силы с швейцарским механиком Луи Шевроле, приступил к производству недорогого автомобиля, который вскоре стал соперничать с фордовским. Успех автомобиля был настолько велик, что это поощрило Дюранта предпринять попытку вернуть себе «Дженерал моторс». Он предложил обменять акции «Шевроле» на акции «Дженерал моторе» из расчета пять на одну. Затем Пьер Дюпон и Джон Рэскоб помогли ему потихоньку скупить акции «Дженерал моторc». Вскоре «Дженерал моторе» уже перешла в собственность «Шевроле». Пост председателя совета директоров занял Дюпон, который удерживал его за собой в течение 13 лет. Тем не менее, Дюранту была предоставлена возможность управлять делами компании по своему усмотрению. Он стал быстро расширять производство, уделяя основное внимание машинам средней стоимости. В 1918 г. структура компании была полностью реорганизована так, чтобы «собака» - корпорация - уже не была вынуждена подчиняться своему «хвосту» - «Шевроле». Была учреждена новая «Дженерал моторc корпорейшн», поглотившая «Дженерал моторc компании», «Шевроле», «Юнайтед моторc», «Делко» (из которой в корпорация перешел Чарльз Ф.Кеттеринг) и «Хайатт роллер беринг компани», возглавляемую Альфредом П.Слоуном. После первой мировой войны корпорация, получив от Дюпонов дополнительные капиталовложения в сумме 50 млн.долл., стала бурно расширяться. Она купила за 30 млн.долл. фирму «Фишер боли», прихватив заодно за сущую безделицу в 56 тыс.долл. фирму по производству холодильников «Фриджидер»; она также приобрела «Уорнер гирз» и компанию по производству тормозов. На вопрос директоров о том, зачем Дюранту понадобились электрические холодильники, он ответил, что холодильник похож на автомобиль: ото тоже ящик с мотором внутри. В целях финансирования маклеров и клиентов была учреждена акцептная компания «Дженерал моторс корпорейшн»...

Печатается по: Селигмен Бен-Барух. Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории. - М.: Прогресс, 1976. - С.274-276.

  1. Какие средства использовал Генри Форд для повышения производительности труда на своих предприятиях?
  2. Каким образом происходил отбор людей на руководящие должности в автомобильной компании Г.Форда?
  3. Какими качествами должен обладать преуспевающий инженер, по мнению Ли Яккоки?
  4. Какие отрицательные тенденции в эволюции форм управления происходят в крупных корпорациях США, по мнению Б.Селигмена?

  1. Дж.Райт. «Дженерал моторс» в истинном свете. - М.: Прогресс, 1985.
  2. Б.Селигмен. Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в амери­канской истории. -M.: Прогресс, 1976.
  3. Г.Форд. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статисти­ка, 1989.
  4. Уотермен Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 1968.
  5. Ли Яккока. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1990.

В послевоенный период Япония выдвинулась в число мировых лидеров в производстве ряда групп товаров ведущих отраслей. Исследователи этого феномена пришли к выводу, что одна из важнейших при­чин успехов японской экономики, так навиваемого «японского чуда», кроется в методах управления.

Различные аспекты японского управленческого опыта: система управления персоналом (именно здесь коренятся наибольшие различия между японскими и американскими стилями управления), система принятия решений, выработки стратегии развития, организационная структура и распределение полномочий между уровнями управления, отдельные методы повышения производительности труда и качество продукции (кружки качества, система организации производства «точно вовремя», «канбан» и др.) стали предметом тщательного изучения в Европе и Америке.

Исследователи «японского феномена» первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. Успехи зарубежных японских филиалов позволили сделать вывод, что японское управление включает в себя как общие фундаментальные, базовые принципы, так и специфические национальные.

Вот какими факторами объясняет успехи японских компаний Тоехиро Коно, профессор университета Гакусюни (г. Токио):

  1. инновационность, ориентация на постоянное обновление производственных фондов и выпускаемой продукции;
  2. ориентированность на конкуренцию;
  3. централизм и «мягкость» организации японских компаний;
  4. особое отношение компании к своим рабочим.

Тоехиро Коно сформулировал четыре стиля принятия решений:

  1. новаторский аналитический образ действий;
  2. новаторский интуитивный;
  3. консервативный аналитический;
  4. консервативный интуитивный образ действий.

Автор не утверждает, что все японские компании используют одинаковый стиль принятия решений Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987. С.40, 259..

Коносукэ Мацусита на основе долголетнего опыта пришел к выводу, что для эффективного функционирования фирмы большое значение имеет честное признание и учет всех ошибок и промахов в управленииКоносукэ Мацусита - основатель одной из крупнейших электротехнических корпораций мира «Мацусита Дэнки». В свои 93. года «король японской электроники» занимает пост главного советника фирмы. Он показал себя незаурядным управляющим, тонким психологом и философом..

Японцы в большей степени полагается на метод проб и ошибок и в меньшей степени - на формализованные расчеты и отвлеченные модели.

В то же время Коносукэ Мацусита советует управлять так, чтобы это способствовало процветанию фирмы сегодня и в будущем. Нe забывать о деталях, ибо малейшие, незаметные трудности в начале, потом станут необратимыми. Вместе с тем, управляющий должен обладать способностью непредвзятого видения.

Представляет несомненный интерес принцип «социальной ответственности», общей ответственности от руководителя до рядового работника за эффективное функционирование фирмы.

К. Мацусита считает, что эффективность действия человеческого фактора определяется высоким уровнем «социальной ответственности», проявляющейся в таких взаимосвязанных явлениях, как:

  1. объективная самооценка работника. Научить работника правильно действовать в любой ситуации нельзя, но можно привить чувство важности здравого смысла;
  2. доверие к нему со стороны управляющего, поскольку люди в этом случае охотнее идут на сотрудничество, чем когда их пытаются поучать, что и как надо делать.

Разумеется, было бы наивно думать, что можно чисто теоретически разгадать все секреты успеха, выпавшие на долю этой или той японской фирмы, поэтому заслуживают более подробного рассмотрения приемы управления компаний на примерах конкретных фирм.

Всемирно известная фирма «Сони корпорейшн». Ее основатели: Акио Лорита и Ибуки. Фирма первой начала массовое производство транзисторных радиоприемников и создала первый в мире портативный видеомагнитофон.

Основатели фирмы «Сони» так объясняют философию компании: «Наше движение началось тогда, когда мы поняли, что мы не те люди, которые могут конкурировать с уже существующими компаниями в выпуске товаров, на которых они специализируются. Мы избрали линию на производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до того»Морита Акио. Сделано в Японии, - М.: Знание, 1991. Сер. «Экономика».-№5. - С. 4-5.).

Сама схема управления фирмой «Сони корпорейшн» ориентирована на стимулирование предпринимательской активности, на поддержку рационализаторов. Можно сформулировать стратегию фирмы в конкурентной борьбе, по ряду направлений:

  • найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше; («Сони» не только занимается копированием чужих достижений, это фирма - новатор);
  • не выяснять, какой товар ждет потребитель, а идти впереди его желаний;
  • чтобы выжить, фирма должна экспортировать свою продукцию;
  • послепродажное сервисное обслуживание;
  • все усилия - на быстрое и эффективное освоение в производстве конструкторских новинок;
  • в условиях спада производства рабочих увольняют только в том случае, если речь идет о жизни и смерти фирмы;
  • уменьшение зарплаты начинается в период кризиса с верха иерархической лестницы.

Ключевым для «Сони корпорейшн» является выбор крупных целей и постановки стратегических научно-технических задач, которые должны быть понятны всем, вплоть до рядового рабочего.

Когда надо достичь конкретную цель, у работника пробуждаются творческие способности.

Менеджеры фирмы должны определять промежуточные задачи и орга­низовывать их решение, поощряя рабочих превосходить самих себя. При этом думать должны все, начиная от руководителя фирмы и кончая ее рядовыми работниками.

Заслуживает особого интереса и такая деталь стиля управления «Сони», как право младшего по должности не соглашаться со старшим. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Создана атмосфера свободной дискуссии при обсуждении любой проблемы всем коллективом. Управление предприятием - не диктатура. Высшее руководство «Сони» обладает способностью управлять людьми, ведя их за собой.

А.Морита говорит своим работникам: «Действуйте, не ожидая инструкций». В случае ошибки ищут не козла отпущения, а глубинные ее причины.

Интересен опыт средней по размерам строительной фирмы на острове Хоккайдо «Путия Хома». Каждый его работник определяет цели для себя как служащего корпорации, цели жизни вообще, цели для своей семьи. Каждая цель конкретизируется по времени: на год, 3 года, 10 лет, на все время работы в фирме. Затем идет обмен информацией, как поставленные цели реализуются.

Своеобразная социокультурная среда Японии, ее традиции, национальный характер и т.п. оказывают глубокое воздействие на японский менеджмент. Исследователи обращают внимание и на такую черту японского управления, как его идеологизация, широкое использование социальной демагогии, насаждения отношений семейственности, множества специальных мер поощрения и наказания, введение всевозможных ритуальных процедур и т.п.

Предприниматели выдают найм за проявление благосклонности фирмы к нанимаемым, как проявление родительских чувств. Работники фирмы оказываются таким образом в долгу у предпринимателя за заботу.

В Японии есть выражение «забивать гвозди». Члены общины следят друг за другом, чтобы каждый был «как все», а все - как каждый». Если кто-то выделяется из общей массы, это вызывает неодобрительное отношение коллектива.

В литературе сформулированы и наиболее фундаментальные принципы японского типа управления:

  1. Эффективность действия человеческого фактора и в то же время высокая степень зависимости работника от своей корпорации, в результате предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме.
  2. Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемой должности.
  3. Умело поддерживаемый баланс влияния и интересов трех основных сил: управляющий, остальных работников и инвесторов.
  4. Наличие разнообразных связей между фирмами - деловыми партнерами, поставщиками и покупателями.

Если западный тип управления, сформировавшийся в результате специализации и разделения труда, характеризуется в первую очередь содержанием деятельности, закрепленной за субъектом управления, а развитие системы управления идет прежде всего по пути совершенствования его функций, то самой характерной чертой японского типа управления являются отношения руководства-подчинения, складывающиеся в процессе совместной деятельности. Совершенствование управления идет по пути развития субординации.

Сравним некоторые особенности японской и американской систем управления

Япония
Япония США
Философия фирмы
С уходом руководителя философия фирмы не изменяется. Кадры управляющих остаются. Каждый новый руководитель меняет курс, подбирает новых управляющих, увольняет рабочих и т.д.
Главная задача менеджера
Сохранение рабочих мест и рост благосостояния сотрудников фирмы. Рост дивидендов вкладчиков, рост прибыли фирмы.
Отношение к персоналу со стороны менеджера.
Демократическое С высока
Создание условий для работы на производстве
Первые кондиционеры в Японии установлены в конце 50-х гг. прежде всего на производстве, в цехах, а потом в офисах. Наоборот, прежде всего кондиционерами оснащались офисы.
Управление и контроль над производственными процессами
Первостепенное значение придается контролю и управлению в цехе, на участке. Рабочие выполняют стандартные и нестандартные переналадки, осуществляют контроль за качеством и др. Специалистов по переналадке оборудования приглашают редко, в результате чего снижается простой оборудования. Производство и контроль осуществляют различные работники. Выполнение нестандартных операций специалистами. Имеются различные консультационные фирмы.
Роль среднего управленческого персонала
Основной генератор идей - средний эшелон управления. Культивируется система «инициатива снизу». Опора на таланты одного или нескольких высших менеджеров (так называемая «сильная личность").
Система принятия решений
Коллективное управление, принцип консенсуса (в начале обсуждают вопрос, а конкретные предложения - в конце, когда все высказались). Практика долговременного планирования и инициатив снизу. Сотрудничество верхнего и нижнего этажей управления. У Моргана - предлагается готовый вариант, отвечают на вопросы, время на длительное совещание не тратят - прагматизм в деловых вопросах.
Найм и условия  труда
Решив, что будут производить, берут новичков, и решают, как их использовать. На работу принимают выпускников вузов и технических школ. Обучение, переподготовка рабочей силы осуществляется в основном на фирме, без отрыва от производства Практика частых ротаций ра­ботников между различными под­разделениями. Продвижение по службе поэтапно, с учетом выслуги лет. Управляющие - в основном воспитанники фирмы. Фирма решает, чем будет заниматься а затем – какие специалисты ей понадобятся. Найм на рынке труда при значительной мобильности рабочей силы. Обучение рабочей силы зачастую вне фирмы. Западные психологи считают, что работник за свою жизнь должен трижды поменять свою работу. Продвижение по службе – результат чисто административного решения руководителя. Найм менеджеров на рынке труда. Они часто меняют свою работу. 
Организация труда
Нет жесткой классификации должностей с фиксированными справками о зарплате. Обязанности строго не распределены, поощряется выполнение различных видов работ зависит от ситуации. Рабочие с удовольствием осваивают новые специальности. Зарплата увеличивается в соответствии с выслугой лет каждый год (так называемая уравнительная зарплата). Могут получить новый участок работ, на повысив зарплаты. Рост зарплаты может быть в соответствии с проявляемым усердием, но главным образом определяется в зависимости от оценки руководителя. Должность, выполняемая работа, квалификация и зарплата связаны. Ставки зарплаты строго определены по виду работы и т.п. рабочие стремятся работать только по своей узкой специальности. Зарплата устанавливается в соответствии спросами и предложениями на рынке труда. Труд оценивается в денежном выражении.
Организация профсоюзов
Профсоюзы организуются на фирме. Профсоюзы организуются по профессиональному отраслевому принципу.
Социальная поддержка работающих
Широкий набор социальных благ своим работникам: «Корпоративное жилье», значительные расходы на медобслуживание, на транспортные расходы, организация коллективного отдыха и др. Серьезная поддержка работников со стороны фирмы – не столь типичная черта, как в Японии.

© Центр дистанционного образования МГУП